SAÙL ARMANDO LLAMAS LÒPEZ
Una heurística es un atajo
mental que permite a las personas resolver problemas y emitir juicios de manera
rápida y eficiente. Estas estrategias acortan el tiempo en la toma de
decisiones y permiten a las personas funcionar sin detenerse constantemente a
pensar en lo próximo que harán. Las heurísticas son útiles en muchas
situaciones, pero también pueden conducir a sesgos cognitivos.
Las personas se esfuerzan por
tomar decisiones racionales pero el juicio humano está sujeto a limitaciones
cognitivas. Las
decisiones puramente racionales implicarían sopesar factores tales como los
costos potenciales y los posibles beneficios. Pero las personas están
limitadas por la cantidad de tiempo que tienen para elegir y por la cantidad de
información que tenemos a nuestra disposición. Otros factores, como la
inteligencia general y la precisión de las percepciones, también influyen en el
proceso de toma de decisiones.
Como resultado de estas limitaciones, nos
vemos obligados a confiar en atajos mentales para ayudarnos a dar sentido al
mundo.
Las heurísticas son atajos del pensamiento que
nos ayudan a hacer menos esfuerzo mental.
¿Por
qué se usan las heurísticas?
¿Por qué confiamos en las
heurísticas? Los psicólogos han sugerido algunas teorías diferentes:
Se reduce el esfuerzo. Las personas
que utilizan la heurística es como un tipo de pereza cognitiva. Las
heurísticas reducen el esfuerzo mental requerido para tomar decisiones.
Sustitución. Hay quienes utilizan
la heurística para sustituir preguntas más simples pero relacionadas en lugar
de preguntas más complejas y difíciles.
Es más rápido. Las heurísticas
son en realidad más precisas que sesgadas. En otras palabras, usamos
heurísticas porque son rápidas y generalmente correctas.
Por tanto, las heurísticas tienen un papel
importante en la resolución de problemas y en la toma de
decisiones. Cuando se intenta resolver un problema o tomar una decisión, a
menudo se recurre a atajos mentales cuando se necesita una solución rápida. El
mundo está lleno de información, pero nuestros cerebros solo son capaces de
procesar cierta cantidad. Si intentases analizar cada
aspecto de cada situación o decisión, nunca lograrías nada.
Con el fin de hacer frente a la enorme
cantidad de información que encontramos y acelerar el proceso de toma de
decisiones, el cerebro confía en estas estrategias mentales para simplificar
las cosas, de modo que no tengamos que pasar una cantidad
infinita de tiempo analizando cada detalle.
Probablemente tomes cientos o incluso miles
de decisiones todos los días. ¿Qué debes tomar para desayunar? ¿Qué
debes llevar hoy puesto? ¿Debes conducir o coger el autobús? ¿Deberías
salir a tomar algo con tus compañeros de trabajo? ¿Deberías usar un
gráfico de barras o un gráfico circular en su presentación? La lista de
decisiones que tomas cada día es infinita y variada. Afortunadamente, las
heurísticas te permiten tomar tales decisiones con relativa facilidad sin mucha
agonía.
Tipos
de heurísticas:
Algunas heurísticas comunes incluyen la
heurística de disponibilidad y la heurística de representatividad. A
continuación vamos a entenderlas mejor.
Heurística de disponibilidad. Implica
tomar decisiones basadas en lo
fácil que es traer algo en mente. Cuando intentas tomar una decisión recordarás
rápidamente una serie de ejemplos relevantes que te ayudarán a tomar una mejor
decisión.
Heurística de
representatividad. Implica
tomar una decisión al comparar la situación actual con el prototipo mental más
representativo. Cuando intentas decidir si alguien es de confianza, puedes
comparar aspectos de la persona con otros ejemplos mentales que tenga. Una
dulce mujer mayor puede recordarte a tu abuela, por lo que puedes asumir
inmediatamente que es amable, gentil y confiable. Si conoces a alguien que
se dedica al yoga, la curación espiritual y la aromaterapia, puedes
asumir inmediatamente que trabaja como curandera holística en lugar de que
pueda ser enfermera, por ejemplo. Debido a que sus rasgos coinciden con tu
prototipo mental de un sanador holístico, la heurística de representatividad
hace que la clasifique como la que tiene más probabilidades de trabajar en esa
profesión.
Heurística del defecto. Implica tomar
decisiones que están influenciadas por las emociones que una persona
está experimentando en ese momento. Por ejemplo, es más probable que las
personas vean las decisiones que tienen mayores beneficios y menores riesgos
cuando están en un estado de ánimo positivo. Las emociones negativas, por
otro lado, llevan a las personas a enfocarse en los posibles inconvenientes de
una decisión en lugar de los posibles beneficios.
DECISIONES
HEURÍSTICAS:
Tomar la decisión que uno quiere sin
tener en cuenta informes, asesoramientos, complicados gráficos, distribuciones
estadísticas, etc. parece en principio una mala forma de actuar de un
ejecutivo, un empresario, un trabajador, o cualquier persona que se enfrente diariamente
a varias alternativas posibles para conseguir un objetivo.
En la universidad, a los alumnos de
Administración y Dirección de Empresas les solemos instruir en econometría,
contrastes de hipótesis o técnicas cualitativas de investigación, minería de
datos, etc. La importancia del tan manido concepto de “big data” en la
actualidad es también innegable.
Pero muchos de esos alumnos se sorprenden
cuando al comienzo de mis clases dedicamos un tiempo a un tipo de toma de
decisiones normalmente alejada de la estadística o de cualquier otra
metodología de investigación y análisis. Se trata de la heurística, una forma
de decidir en base a criterios muy dispares (y la mayoría muy curiosos), que en
principio parecen poco científicos, pero que en ocasiones son igual o más
efectivos que los criterios más complejos ligados a análisis más racionales.
En este post vamos a hablar de una manera de
tomar decisiones basada en procedimientos simples, provenientes de la
experiencia, del ensayo y del error y de la intuición.
¿Qué
es la heurística?
Gigerenzer & Gaissmaier (2011) definen heurística como
procesos cognitivos eficientes, conscientes o inconscientes, que ignoran parte
de la información para realizar predicciones. No son simples atajos de la
cognición, sino también estrategias para tomar decisiones (Mousavi & Gigerenzer, 2014). Cuando esas decisiones se
toman de manera inconsciente, le heurística es entonces un sinónimo de
intuición.Taleb (2012) define heurística como reglas de actuación simples,
prácticas y fáciles de aplicar que hacen la vida más sencilla. Según Gigerenzer
& Gaissmaier (2011), para la toma de decisiones existen tres procesos: la
lógica, la estadística o la heurística. Los autores dicen que vivimos en mundos
grandes, donde no conocemos toda la información, por lo que confiar en modelos
estadísticos complejos para la toma de decisiones es ineficiente. Así, funciona
el lema “menos es más”, porque hay un punto en el que si añadimos información
la eficiencia de la decisión va a ser peor.
Ejemplos de predicciones
heurísticas eficientes
Hablamos del concepto “predicción”, porque siempre estamos
haciendo vaticinios cuando tomamos decisiones. Es decir, tomamos una decisión determinada
porque predecimos que es la opción que proporciona mayor valor. Por tanto, los
términos “predicción” y “decisión” van unidos.
Existen varios ejemplos de predicciones
basadas en criterios heurísticos que han superado a las realizadas por métodos
estadísticos o predicciones de expertos. Uno de esos ejemplos es el mostrado
por Scheibehenne & Bröder
(2007) quienes encentraron en relación a la predicción de resultados
del torneo de tenis de Wimbledon en 2005 que las predicciones realizadas por
tenistas amateurs y personas no tenistas tenían un nivel de éxito por encima
incluso de la predicción basada en el propio ranking ATP o las predicciones
hechas por los expertos del torneo. Simplemente dejándose llevar por la
notoriedad del nombre se hicieron buenas predicciones, aunque claro, en este
caso había una estrecha relación entre la notoriedad y la calidad del jugador.
Solo las casas de apuestas consiguieron mayor éxito en la predicción.
Nuestro
cerebro es vago.
Nuestro cerebro busca la simplicidad como forma de gastar menos
energía; si al consumidor se le facilitan las decisiones, se le está ayudando a
mantener cierto confort cerebral. Por eso, como comentanGoldstein, Martin & Cialdini (2010) hay experimentos que muestran
que demasiadas opciones para el consumidor de un mismo producto son
contraproducentes. Por ejemplo, una marca de mermelada testó 6 sabores
frente a 24 en el lineal y la diferencia en cuanto a la compra fue
abismal para el primer caso. Lo mismo le ocurrió a Procter & Gamble cuando
redujo los modelos de su champú H&S. Esta reducción de opciones tiene su
fundamento en el estudio de Miller (1956), donde se muestra que la capacidad para procesar información relativa
a diferentes opciones está entre 5 y 9 elementos, es decir, a partir de más de
9 opciones, el consumidor empieza a verse limitado para valorarlas
correctamente. Kuksov & Villa-Boas (2010),
por su parte, explican cómo cuando las alternativas son demasiadas o también
son muy pocas, el consumidor le resulta muy costoso hacer la elección, o el
consumidor no elige nada porque piensa que ninguna opción es aceptable,
respectivamente. No obstante, como indican Pocheptsova, Labroo & Dhar
(2010), en el contexto de productos enfocados a ocasiones
especiales, la dificultad de procesar la información del producto puede ser
beneficiosa, un atractivo añadido. El mismo razonamiento podría extenderse a
los anuncios publicitarios.
Toma
de decisiones consensuadas.
Vamos a detenernos en una de los heurísticos anteriores, la
información social. Surowiecki (2004)muestra
cómo podemos beneficiarnos de la inteligencia de las masas. El autor habla
sobre la coordinación y cooperación entre los individuos como fundamentales a
la hora de tomar decisiones grupales inteligentes. La coordinación es muy
difícil de analizar. Cuando la decisión de una persona depende de lo que todos
los demás quieren hacer, cada decisión afecta a cada decisión, y no hay puntos
de referencia fuera que puedan ayudar a solucionar el problema. Un ejemplo
sería la predicción de las personas que acudirán cada noche a un bar si todas piensan
que cuando el bar está por encima de cierta capacidad es cuando es más
atractivo ir. No todas las personas tienen las mismas reglas para tomar esas
decisiones. Sin embargo, aunque las decisiones individuales dependan del
comportamiento esperado de los demás, según Surowiecki, el juicio colectivo
suele ser bueno (pensemos en un bar de éxito donde si todo el mundo pensara que
está lleno, nadie iría, y si todo el mundo pensara que todo el mundo piensa que
está lleno y que por tanto deberían de ir, toda la ciudad se agolparía en su
puerta. Como vemos, ninguna de las dos situaciones ocurre, por lo que parece
que la predicción conjunta es una buena decisión).
El Nobel de Economía en 2005, Thomas
Schelling, definió el término “punto focal”, como una solución que la gente
tiende a usar en la ausencia de comunicación, porque les parece natural o
relevante para ellos. Este punto focal es un punto donde las expectativas de la
gente parecen converger. Surowiecki muestra experimentos en su libro donde hay
evidencias sobre este tema. Evidentemente la cultura juega un papel importante
en estas expectativas compartidas, ya que diferencias culturales son
susceptibles de provocar grandes diferencias en la forma de pensar de los
individuos. La cultura permite la coordinación, sin embargo, de una forma
diferente, estableciendo normas y convenciones que regulan el comportamiento.
Algunas de esas normas son explícitas y están reguladas legalmente. Luego
existen otras convenciones o normas implícitas de comportamiento que permiten
también la coordinación (por ejemplo, el que llega antes a una fila para pagar
en un supermercado, pues paga antes que el que llega después).
El famoso psicólogo social Stanley Milgram
realizó un experimento muy curioso con sus alumnos en relación a al estudio de
convenciones o normas implícitas. Les pidió que cuando entraran al metro les
indicaran a quienes estuviesen sentados que les dejaran su sitio.
Sorprendentemente mucha gente dejaba su sitio a los alumnos sin pedir más
explicaciones. Sin embargo, lo realmente duro para los alumnos no era dar esas
explicaciones, sino tener la valentía de hacer la pregunta. La clave de este
experimento es comprobar cómo las normas más exitosas no son externamente
establecidas, sino a nivel interno, y esas normas son ampliamente dependientes
de la cultura. Las convenciones juegan un papel muy importante en una parte de
la economía, como es la fijación de precios.
El economista Robert Hall, estudió 35
importantes industrias americanas entre 1958 y 1992, y encontró que no existía
conexión entre los aumentos en la demanda y los aumentos en precio, lo que
sugiere que las compañías decidían sobre el precio de forma independiente a lo
que pasaba con la demanda. Los distribuidores de ropa, por ejemplo,
generalmente aplican una simple regla: cargar un 50% más que el precio total de
venta, y luego hacer descuentos como un loco si la prenda no se vende. Uno de
los ejemplos más rutilantes sobre el triunfo de las convenciones sobre la
racionalidad es el caso del precio de las películas de cine, donde te cuesta lo
mismo ver una película de bajo presupuesto y mínimo talento, que una gran
superproducción o una obra maestra. Desde un punto de vista económico, esto no
tiene demasiado sentido. La cooperación, por su parte, es importante ya que las
sociedades funcionan gracias a la cooperación entre los agentes que las forman.
El científico político Rober Axelrod argumenta que la cooperación es el
resultado de la repetición de interacciones con los mismos individuos; la
fundación de la cooperación no es realmente la confianza, sino la durabilidad
de la relación. Es decir, si los individuos confían uno en otro es menos
importante en el largo plazo que si las condiciones son las propicias para
ellos en pos de construir un modelo estable de cooperación. La clave de la
cooperación es lo que Axelrod llamó “la sombra del futuro”.
Elementos
que son requeridos para formar una masa sabia:
Diversidad de opinión: Cada persona debería
tener información privada aún si es sólo una interpretación excéntrica de los
hechos conocidos. Pone como ejemplos los experimentos del profesor Scout Page
de la Universidad de Michigan en los que habla de cómo un grupo reducido de
personas muy inteligentes tienen unas habilidades y destrezas parecidas (las
mejores destrezas) pero no disponen de las destrezas que son más mundanas (y
menos inteligentes) que enriquecen la inteligencia del grupo. Según este
científico, los poco inteligentes enriquecen la sabiduría del grupo final. Una
perspectiva parecida tiene el teórico organizacional James G. March, quien
argumenta que los grupos que son no demasiado parecidos se caracterizan porque
cada miembro aporta cada vez nueva información al grupo. Añadir nuevos miembros
a la organización, aunque sean menos expertos, añade valor al grupo y lo hace
más inteligente al ser un grupo con mayor diversidad.
Independencia: Las opiniones de la gente no
deberían ser determinadas por las opiniones de los que los rodean. La
independencia es importante para la toma de decisiones por dos razones: (1) los
errores que los individuos no están correlacionados; (2) los individuos
independientes tienen más posibilidad de tener más información. El problema de
la independencia de los sujetos radica en que en realidad vivimos sumergidos en
complejas redes sociales con altos grados de interactividad, por lo que la
independencia del individuo es discutible desde muchos ámbitos. En 1968,
Stanley Milgram, Leonard Bickman y Lawrence Berkowitz realizaron un experimento
muy curioso. Le dijeron a una persona que se pusiera en un extremo de la calle
y que mirara al cielo durante sesenta segundos. Muy poca gente se paró a su
lado para ver qué estaba mirando. Sin embargo, la siguiente vez los psicólogos
pusieron a cinco personas mirando al cielo y ello incrementó bastante el número
de transeúntes que se pararon para ver qué estaban mirando. Cuando los
investigadores pusieron a 15 personas mirando al cielo, el 45% de los
transeúntes pararon, llegando a un valor del 80% cuando se incrementó un poco
más el número de personas cebo. Este estudio es una muestra de lo que se llama
“prueba social” que es la tendencia de asumir que su un gran número de gente
está haciendo algo o cree algo, entonces tiene que haber una buena razón para
ello. Los peatones se paraban a mirar al cielo porque ellos pensaban que si
mucha gente estaba mirando al cielo es que algo debería haber allí. Es por ello
que las masas son más influenciables conforme se hacen más numerosas. Por
tanto, cuando hay incertidumbre, siguiendo este razonamiento, la mejor decisión
es la que toma el grupo. Esto hace que la masa sea menos inteligente, porque
los individuos no están tomando una decisión independiente. Un hecho
relacionado con la dependencia es lo que se llama las “cataratas de
información” donde se produce un proceso de imitación por parte de los que no
toman las decisiones en primer lugar, dejándose guiar por el juicio de unos
pocos. Esto vuelve a hacer menos inteligentes a las masas, porque disminuye su
independencia. Aunque la imitación es una expresión racional de los propios
límites cognitivos del ser humano (no podemos saberlo todo y tenemos que asumir
la gran mayoría de verdades que no podemos comprobar), no siempre es positiva
desde el punto de vista de la inteligencia global.
Descentralización: El autor aboga por confiar
en estructuras no jerarquizadas para tomar decisiones acertadas. En este caso,
propone paralelismos con las nuevas filosofías de negocios en los que se
pretende tal vez una utópica auto-organización. En relación a la
descentralización, los sistemas críticamente auto-organizados (concepto
proveniente de la física) son un ejemplo de sistemas que se adaptan y
sobreviven sin necesidad de control externo, donde el sistema evoluciona hasta
su estado crítico de forma independiente, se produce un cambio radical a nivel
global y luego el sistema vuelve a auto-organizarse hasta llegar de nuevo al
estado crítico. Un ejemplo de sistema críticamente auto-organizado es una pila
de arena, en el que los granos de arena se auto-organizan hasta llegar a un
estado crítico donde la pila se deshace para volver posteriormente a formarse.
Este tipo de fenómenos son libres de escala, produciéndose a cualquier nivel de
magnitud. El comportamiento de la pila de arena es un fenómeno emergente. Por
último, para que la descentralización produzca resultados efectivos, se debe
articular un medio para agregar la información del sistema. Esta agregación
puede entenderse como un cierto tipo de centralización, por lo que emerge de
nuevo una gran paradoja. La descentralización es una de las soluciones que
Taleb (2012) propone para hacer a un sistema robusto e incluso anti-frágil, es
decir que sobreviva ante imprevistos indeseados e incluso que se haga más
fuerte con ellos
Por tanto, he aquí un buen sistema para tomar decisiones en base a
las predicciones de un gran grupo de personas. Surowiecki (2004) contaba la
anécdota del científico Francis Galton, quien asistiendo a un concurso para ver
quién adivinaba el peso de una vaca (el ganador se la llevaba) se dio cuenta de
que la mejor predicción era la media de todas las predicciones. Para ello se
realizaban predicciones individuales, cumpliendo con los tres criterios mencionados
anteriormente.
Yo he replicado varias veces ese experimento
en clase, pero esta vez con mi propio peso. Me pesaba antes de clase en la
farmacia y guardaba el ticket. Luego llegaba al aula y les pedía que adivinaran
mi peso a cada uno de manera individual escribiéndolo en un papel. La media de
esa predicción era la mejor aproximación posible. Más tarde cambiaba el
experimento y reunía a los alumnos en varios grupos pequeños, y les decía que
tenían que ponerse de acuerdo para adivinar mi peso. Ahí las predicciones eran
peores porque al buscar una solución consensuada la independencia se perdía.
Pero confiar en las masas es un arma de doble
filo. Si se cumplen esos criterios es probable que las predicciones de la gente
sean acertadas. El problema viene cuando no hay independencia o diversidad de
opinión, o cuando hay mucha jerarquización. Es entonces cuando la masa tiene
más probabilidad de comportarse de manera estúpida, tal y como autores como
Gustav Le Bon o Sigmud Freud mostraron.
Las dos caras de las
convenciones sociales.
Sin embargo, hay que tener cuidado con la heurística basada en
convenciones sociales, porque en ocasiones, estas convenciones están
equivocadas, o al menos, no hay evidencias de que la realidad sea como estas
convenciones postulan. Y esto ocurre incluso en temas aparentemente
ligados a la ciencia. Por ejemplo, Taleb (2012) indica que no hay evidencias de
empíricas de que poner hielo sea bueno para la inflamación, que bajar la fiebre
sea bueno o que desayunar antes de hacer actividad física sea bueno, al igual
que no lo había de las sangrías que se hacían antiguamente. Las sangrías fueron
realizadas durante muchos años en medicina. Lord Byron, por ejemplo, en
el siglo XIX enfermó y los médicos le prescribieron sangrías, y él se negaba
hasta que no pudo más y dijo que sí llamando asesinos a los médicos. Murió poco
después de que le realizaran las sangrías (www.wikipedia.org). Tampoco está probada,
según Taleb (2012), la evidencia estadística que relaciona la sal y el aumento
de presión arterial.
Pero, atención, hemos de ser muy cautos a la
hora de defenestrar una convención social al amparo de uno o varios estudios
que la contradigan. Un caso muy ilustrativo es el conocido como “mano caliente”
(hot hand), en baloncesto. La “mano caliente” se refiere a que la probabilidad
de encestar se incrementa si estás en racha, es decir, si tienes una buena
serie de lanzamientos seguidos anotados. Todos los que hemos jugado al
baloncesto conocemos esa sensación de “flow”, “estado de trance” o como
queramos llamarlo, en el que nos sentimos en racha y todo lo que lanzamos lo
anotamos. Sin embargo, desde los años 80 diversos estudios estadísticos
encontraron evidencias en contra de este fenómeno. Esto fue tomado como una
muestra de cómo la intuición o las convenciones en deporte nos pueden llevar a
error. Entre los eminentes científicos que defendieron que no existía el
fenómeno de la “mano caliente” estaba, por ejemplo, Amos Tversky (colaborador
del Premio Nobel Daniel Khaneman). Pero
varias recientes investigaciones han mostrado que sí que hay evidencias de que
existe este fenómeno.
Por tanto, las creencias, las convenciones, o
los prejuicios, que como sugería Albert Einstein son prácticamente
inquebrantables, en algunos casos están plenamente justificados, aunque haya
evidencia que, durante un tiempo, los contradiga. Y es que hay que tener en
cuenta que precisamente muchas de esas convenciones se han construido tras la
acumulación de décadas, incluso siglos, de experiencia. De este modo, hay que
ser cautos cuando un estudio estadístico cuestiona los resultados de esa
experiencia acumulada. Hay que ser prudentes, y mirar las cosas con una perspectiva
temporal amplia, esperar también a la acumulación de estudios estadísticos y de
otro tipo, para luego sacar conclusiones con mucho más tino.
Ensayo y error, y sesgos
cognitivos.
Autores como Taleb (2012) defienden un modo de empirismo para la
toma de decisiones basado en el ensayo y error, y lo que el denomina
“tinkering” (juguetear), por lo que defiende la propia experiencia personal
para realizar la toma de decisiones, acumulando experiencia tras muchos
errores, y formando de este modo un procedimiento heurístico muy sencillo. Pero
hay que tener cuidado con los sesgos cognitivos, confiar en la heurística y en
la propia experiencia (algunos heurísticos se basan precisamente en la
experiencia propia) no previene de los sesgos cognitivos inherentes a los
humanos (ej. Tversky & Kahneman, 1974),
y que pueden llevar a tomar malas decisiones. Esos sesgos son prevalentes tanto
en personas poco inteligentes como en las más capacitadas (West,
Meserve & Stanovich, 2012). Algunos de esos sesgos, como el sesgo de
confirmación (autoproteger nuestras creencias y prejuicios) los comentamos hace
unos meses en este post sobre cómo manipular a los demás.
El instinto y la
intuición.
Hasta ahora, hemos visto decisiones basadas en reglas simples,
pero reglas al fin y al cabo, ya sean más o menos explícitas o basadas en la
experiencia o en el ensayo y el error. Pero queda otra forma de tomar
decisiones que no tiene en cuenta lo anterior, y es la basada en el instinto y
la intuición.
El instinto es definido por Sutton
et al. (2015) como
un comportamiento innato no influido por el aprendizaje, la experiencia o el
conocimiento. Estos autores se hacen eco de las palabras Charles Darwin, quien
entendía la intuición como algo independiente de la razón. Sutton et al. (2015)
indican que el ser humano tiene 3 instintos primitivos: el miedo, la
competición sexual y el deseo de cooperar. En un modo de autopreservación.
Sin embargo, aunque es cierto que en las
primeras estepas de nuestra vida el instinto juega un papel fundamental cuando
la experiencia no existe, a medida que vamos tomando decisiones y
experimentando aciertos y errores, el instinto ya no se desvincula de esa
experiencia, al menos según la visión de Sutton et al. (2015).
En cuanto a la intuición, el Danhiel
Kahneman la
define como un proceso cognitivo contrapuesto a la razón. La intuición forma
parte de un proceso rápido, automático, asociativo, sin esfuerzo, y difícil de
controlar o modificar. Los procesos de razonamiento tienen características
opuestas. La intuición es de nuevo una mezcla de procesos instintivos con
experiencias anteriores, ya que ese elemento de pensamiento asociativo hace que
la intuición dependa del aprendizaje propio del individuo. En su reciente
metanálisis, Phillips
et al. (2015) encuentran
que existe una correlación (pequeña, eso sí) entre intuición y experiencia.
Por tanto, tanto instinto como intuición son
conceptos similares, basados en componentes emocionales y de aprendizaje, que
proveen respuestas rápidas y poco deliberadas. Se pueden considerar como
procesos heurísticos distinguiéndose a su vez de aquellos más deliberados y que
emplean reglas de decisión como las que hemos comentado al comienzo del post.
Cuidado con el “olfato para los
negocios”.
Se alude al “olfato para los negocios” cuando nos referimos a
decisiones basadas en instinto o en intuición. Pero esas decisiones pueden ser
erróneas en muchos casos, ya que algunas de ellas están basadas en sesgos
cognitivos y otras dejan gran parte de la información disponible por analizar. El
primer caso ya lo hemos comentado anteriormente, y no sólo tiene implicaciones
en el mundo de la psicología o economía, sino también en el de la medicina, por
ejemplo. Farges et al. (2014), mostraron que la
predicción intuitiva que los cirujanos realizaron sobre el resultado de varios
cientos de operaciones en relación a la morbilidad o el tiempo de recuperación
predijeron adecuadamente un porcentaje de operaciones pero infraestimaron
también el resultado de muchas de ellas.
Esto nos lleva a comentar ese segundo caso, el
de la incapacidad de nuestro cerebro para manejar mucha cantidad de información
relevante. Volviendo al ejemplo anterior, Farges et al. (2014), encontraron que
las predicciones realizadas por modelos con variables clínicas y biológicas
objetivas eran más fiables que los realizados de manera intuitiva. Esa
incapacidad para manejar grandes cantidades de información, unida a los sesgos
cognitivos ha hecho muy popular en los últimos años el manejo de la estadística
aplicada al deporte para tomar decisiones sobre el fichaje de jugadores, la
valoración de rendimiento de deportistas, etc. El fenómeno “Moneyball“,
representa perfectamente el “boom” que la estadística está teniendo en el mundo
del deporte en aras de ayudar a los entrenadores y directivos en tomar
decisiones más eficientes. Actualmente, el modelo de entrenador o directivo que
basa sus decisiones en su “olfato” está parcialmente obsoleto, ya que en el
deporte profesional se cuenta con la ayuda de especialistas en análisis de datos que
reportan constantemente informes basados en variables “objetivas” que pueden
influir en la toma de decisiones finales.
El saber combinar conocimiento generado
subjetiva y objetivamente puede incrementar las opciones de acierto, como
muestran Sieghartsleitner et al. (2019) en su investigación
sobre la selección de jóvenes deportistas con talento; la combinación del “ojo
del entrenador” junto con la información proveniente de ciertas características
motoras mejora levemente las predicciones finales.
Conclusión.
¡Qué difícil que es tomar decisiones! Cuando mis alumnos empiezan
a escuchar todos estos planteamientos en mis clases muchos de ellos se quedan
decepcionados; ingenuamente pensaban que en la Universidad les íbamos a enseñar
a tomar decisiones correctas para manejarse mejor en el mundo profesional. Ciertamente
les podemos ayudar un poco, por ejemplo, les facilitamos el aprendizaje
de herramientas estadísticas que les van a permitir mejorar en el manejo de
decisiones complejas y deliberadas. También les dotamos de estas comentadas
reglas heurísticas, y les indicamos que son también interesantes para tomar
decisiones, con poco o gran grado de deliberación.
Pero los alumnos tienen que entender que
existe una gran incertidumbre en cualquier procedimiento de predicción, ya sea
heurístico o estadístico, y que ambos pueden complementarse.
Por ello es difícil dar una recomendación
general sobre este tema. Tal vez, quizá enseñarles que la evidencia nos muestra
que en toma de decisiones rápidas, muy poco deliberadas, nuestro instinto está
preparado para protegernos de que nos pille un coche por la calle o nos coma un
león, pero no para enfrentarnos a, por ejemplo, los estímulos de marketing de
un supermercado. Ariely (2010) lo
comenta perfectamente en varios de sus trabajos. Por tanto, ese consejo de que
hay que “saber contar hasta 10” antes de tomar una decisión es
probablemente un buen comienzo (aunque a todos nos cueste mucho hacerlo, y no
lo sigamos a menudo). Y es que el refranero es muy sabio. Y lo es porque es un
compendio de evidencias acumuladas basadas en la experiencia. Es como el
anciano sabio de la tribu al que todos van a pedir consejo. Esa experiencia,
esos miles de ensayos-errores, confieren un vasto campo de conocimiento basado
en la heurística.
Pero, como también hemos comentado, no es en
absoluto infalible, y los métodos de predicción más objetivos y basados en la
estadística nos pueden ayudar también de forma importante. Sea como sea,
la incertidumbre es una constante. Al fin y al cabo nuestra capacidad de
entendimiento de cómo funciona la naturaleza es limitada. Por ejemplo, buscar
una lógica al experimento
de la doble rendija con
nuestro sistema de pensamiento habitual es muy complicado. La física cuántica
nos ofrece continuos desafíos a nuestro sistema formal de entendimiento del
mundo. Si
a esto unimos que ya se está considerando seriamente a nivel científico la
posibilidad de que podamos tener precogniciones, nos encontramos con un
escenario apasionante.
En definitiva, alguien se podría plantear tras
leer este largo post: “entonces, ¿confío en mi corazón o en mi cabeza para
tomar decisiones?. Este profe de marketing de la UPCT no me ha aclarado nada”.
Bueno, pues a esa persona le diría que leyera las últimas
investigaciones que existen sobre las neuronas presentes en el corazón, y así tal vez entienda que
todo este tema es tan complejo que es un verdadero desafío obtener conclusiones
más allá de las que relato en este post. En cualquier caso, si alguno de
vosotros quiere arrojar más luz sobre este tema, los comentarios serán
bienvenidos. De cualquier modo, se admite que en algunas
personas prevalece el corazón y en otras la cabeza.
Charles Darwin dudaba si casarse o no con su
prima Emma Wedgwood. Como ayuda para tomar esa decisión elaboró una lista con
los pros y contras de contraer nupcias, es decir, empleó el “recuento”, una de
las reglas heurísticas que hemos comentado. Parece poco romántico, ¿no? Esto
indica que la heurística no debe confundirse con decisiones “con el corazón”,
sino que dentro de ella puede haber protocolos de decisión más elaborados, como
fue lo que hizo Darwin. En las decisiones heurísticas caben, por tanto, corazón
y razón, aunque en este último elemento no se maneje necesariamente toda la
información disponible, sino una parte de ella para facilitar la elección
dentre diferentes alternativas.
ARCHIVOS, SI GUSTAS, SEGUIR LEYENDO:
3
heurísticos clave para la toma de decisiones - Divulgación Dinámica Blog
(divulgaciondinamica.es)
Heurísticas
y toma de decisiones gerenciales individuales en pymes de Bogotá (unal.edu.co)
11390379.2015.pdf
(unal.edu.co)
Heurística -
Wikipedia, la enciclopedia libre
Heurísticos,
Toma de Decisiones e Inconsciente Adaptativo | Jano 2.0 (wordpress.com)
